의사결정을 위한 비판적 사고: 단계별 프레임워크 및 편견 체크리스트

좋은 의사결정은 단일 통찰력에서 나오는 경우가 거의 없습니다. 비판적 사고에 대한 연구 및 실무가 지침은 서로 다른 그림으로 수렴합니다: 판단을 왜곡하는 알려진 정신적 지름길과 함께 반복 가능한 일련의 단계입니다. 이 가이드는 해당 시퀀스, 그것을 가장 자주 탈선시키는 특정 편견 및 행동하기 전에 결정을 테스트하기 위해 널리 인용된 한 가지 기술을 제시합니다.

비판적 사고가 실제로 무엇을 의미하는가

교육자들을 이 분야에서 훈련시키는 미국 기반 조직인 비판적 사고 재단은 비판적 사고를 "관찰, 경험 또는 추론에서 수집한 정보를 적극적이고 능숙하게 개념화, 적용, 분석, 종합 및/또는 평가하는 지적으로 훈련받은 과정"이라고 정의합니다. 신념과 행동을 안내하기 위해 사용됩니다. 이 프로세스에 대한 재단의 표준에는 명확성, 정확성, 정밀성, 관련성, 깊이, 폭 및 공정성이 포함됩니다. 재단은 잘 발달된 비판적 사고가를 문제를 명확히 공식화하고, 관련 증거를 수집 및 평가하고, 결론을 적절한 기준에 대해 테스트하고, 질문을 보는 다른 방법에 개방적인 사람으로 설명합니다 - 재단이 "자기 지시적, 자기 규율, 자기 모니터링 및 자기 수정"이라고 부르는 프로세스입니다.

의사결정을 위한 단계별 프레임워크

직장 중심의 지침은 Asana에서 발행하며 이 일반적인 기준을 직장에서 특정 결정이나 문제에 적용할 수 있는 7가지 구체적인 단계로 분류합니다.

1. 문제 또는 질문을 명확히 식별하고, 무엇이 일어나고 있는지, 왜 일어나고 있는지 묻고, 자신의 초기 가정에 이름을 붙입니다.
2. 여러 출처에서 관련 정보를 수집하고, 의도적으로 시작 보기에 도전하는 출처를 포함합니다.
3. 각 출처가 현재이고, 신뢰할 수 있으며, 실제로 특정 상황과 관련이 있는지 확인하여 데이터를 분석하고 평가합니다.
4. 물러서서 다른 각도에서 문제를 검토하여 개인적 편견을 제한하기 위해 대체 관점을 고려합니다.
5. 증거의 인과 관계를 추적하여 논리적 결론을 도출하고, 하나 이상의 실행 가능한 솔루션이 존재할 수 있음을 염두에 둡니다.
6. 솔루션을 개발하고 전달하며, 결정의 영향을 받는 사람들과 결과 및 추론을 공유합니다.
7. 이후 솔루션이 작동했는지 반영하고 다음 결정을 위해 학습한 내용을 기록합니다.

의사결정이 잘못되는 곳: 일반적인 인지 편견

규율 있는 프로세스도 예측 가능한 정신적 지름길로 손상될 수 있습니다. 직장 연구 회사 LeaderFactor가 설명한 프레임워크는 관리 및 팀 결정에 반복되는 10가지 편견의 이름을 지정합니다: 프레이밍 효과, 확인 편견, 앵커링, 가용성 편견, 현상 유지 편견, 집단 사고, 과신, 매몰 비용 편견, 후향 편견 및 자기 봉사 편견. LeaderFactor의 중심 주장은 이러한 편견에 대한 개별 인식이 그 자체로는 충분하지 않다는 것입니다. 더 신뢰할 수 있는 해결책은 결정이 이루어지는 순서를 변경하는 것이므로 편견이 작동할 여지가 적습니다. 프레임워크가 설명하듯이, "당신은 인식으로 편견을 이기지 않습니다. 시퀀스로 이깁니다."

의사결정에 압력을 가하기: 사전 부검 기법

결정이 최종화되기 전에 이러한 종류의 구조적 검사를 적용하기 위한 특정 방법은 2007년 9월 Harvard Business Review 기사 "프로젝트 사전 부검 수행"에서 인지심리학자 Gary Klein이 소개한 사전 부검입니다. 표준 위험 검토가 무엇이 잘못될 수 있는지 묻는 것과 달리, 사전 부검은 참가자들에게 프로젝트 또는 결정이 이미 실패했다고 가정하고 왜 그런지 거슬러 올라가 설명하도록 요청합니다.

1. 운동이 시작되기 전에 계획, 그 목표 및 각 팀 구성원의 역할을 검토합니다.
2. 모든 참가자에게 프로젝트가 이미 실패로 끝났다고 상상하도록 요청합니다.
3. 각 사람이 아직 그것에 대해 논의하지 않고 실패했다고 생각하는 이유를 개별적으로 적어 냅니다.
4. 개별 목록을 그룹으로 공유하고 논의합니다.
5. 가장 강한 우려 사항을 컴파일하고 진행하기 전에 그에 대처하도록 계획을 조정합니다.

이 기법은 "미래의 후향 편견"에 대한 이전 심리학 연구를 기반으로 합니다: 미래 이벤트를 일어날 가능성이 있는 것이 아니라 이미 일어난 것으로 설명하면 사람들이 더 구체적이고 구체적인 이유를 생성하도록 유도합니다. 가설 위험이 아니라 이미 발생한 실패에 대한 논의를 구성하면, 팀 구성원이 그렇지 않으면 뒤에 물려받을 수 있는 우려를 제기하는 것도 심리적으로 더 쉬워집니다.

함께 종합하면, 이러한 출처들은 다양한 각도에서 동일한 결론을 가리킵니다: 문제를 정의하고 평가하기 위한 명확하고 반복 가능한 순서, 명명된 편견에 대한 특정 구조적 검사, 결정을 실행하기 전에 사전 부검과 같은 최종 스트레스 테스트입니다.