Pensée critique pour les décisions : cadre pas à pas et liste de contrôle des biais

Les bonnes décisions résultent rarement d'un unique éclair d'inspiration. La recherche et les conseils des praticiens sur la pensée critique convergent vers une image différente : une séquence reproductible d'étapes, combinée à des vérifications délibérées contre des raccourcis mentaux connus qui faussent le jugement. Ce guide présente cette séquence, les biais spécifiques qui la dérangent le plus souvent, et une technique largement citée pour tester une décision avant d'agir en fonction de celle-ci.

Qu'est-ce que la pensée critique signifie réellement

La Foundation for Critical Thinking, une organisation basée aux États-Unis qui forme les éducateurs dans ce domaine, définit la pensée critique comme "le processus intellectuellement discipliné de conceptualiser, appliquer, analyser, synthétiser et/ou évaluer activement et habilement les informations" recueillies à partir de l'observation, de l'expérience ou du raisonnement, utilisées pour guider la croyance et l'action. Les normes de la Fondation pour ce processus comprennent la clarté, l'exactitude, la précision, la pertinence, la profondeur, l'ampleur et l'équité. Elle décrit un penseur critique bien développé comme quelqu'un qui formule les problèmes clairement, recueille et évalue les preuves pertinentes, teste les conclusions par rapport à des critères appropriés et reste ouvert aux façons alternatives de considérer une question — un processus que la Fondation appelle "autodirigé, autodiscipliné, autosurveillé et autocorrectif."

Un cadre pas à pas pour les décisions

Les conseils axés sur le lieu de travail publiés par Asana divisent cette norme générale en sept étapes concrètes qui peuvent être appliquées à une décision ou un problème spécifique au travail.

1. Identifiez le problème ou la question clairement, en vous demandant ce qui se passe et pourquoi, tout en nommant vos propres hypothèses initiales.
2. Recueillez les informations pertinentes provenant de plusieurs sources, en incluant délibérément les sources qui remettent en question votre point de vue initial.
3. Analysez et évaluez les données en vérifiant si chaque source est actuelle, fiable et réellement pertinente à la situation spécifique.
4. Considérez les points de vue alternatifs en prenant du recul et en examinant le problème sous d'autres angles pour limiter les biais personnels.
5. Tirez des conclusions logiques en traçant les liens de cause à effet dans les preuves, en gardant à l'esprit qu'il peut exister plus d'une solution viable.
6. Développez et communiquez la solution, en partageant les résultats et le raisonnement avec les personnes affectées par la décision.
7. Réfléchissez ensuite à la question de savoir si la solution a fonctionné et consignez ce qui a été appris pour la prochaine décision.

Où les décisions tournent mal : biais cognitifs courants

Même un processus discipliné peut être sapé par des raccourcis mentaux prévisibles. Un cadre décrit par le cabinet de recherche en milieu de travail LeaderFactor nomme dix biais qui se répètent dans les décisions de gestion et d'équipe : effet de cadrage, biais de confirmation, ancrage, biais de disponibilité, biais du statu quo, pensée de groupe, surconfiance, biais des coûts irrécouprables, biais rétrospectif et biais d'intérêt personnel. L'argument central de LeaderFactor est que la conscience individuelle de ces biais ne suffit pas en soi ; la solution la plus fiable est de changer l'ordre dans lequel une décision est prise, de sorte que le biais ait moins de place pour opérer. Comme le dit le cadre, "Vous ne battez pas le biais avec la conscience ; vous le battez avec la séquence."

Éprouver une décision sous pression : la technique du prémortage

Une méthode spécifique pour appliquer ce type de vérification structurelle avant qu'une décision ne soit finalisée est le prémortage, introduit par le psychologue cognitif Gary Klein dans un article de septembre 2007 de la Harvard Business Review intitulé "Performing a Project Premortem". Contrairement à un examen des risques standard qui demande ce qui pourrait mal se passer, un prémortage demande aux participants d'supposer que le projet ou la décision a déjà échoué et de revenir en arrière pour expliquer pourquoi.

1. Examinez le plan, ses objectifs et le rôle de chaque membre de l'équipe avant le début de l'exercice.
2. Demandez à chaque participant d'imaginer que le projet s'est déjà terminé par un échec.
3. Faites écrire à chaque personne individuellement les raisons pour lesquelles elle pense qu'il a échoué, sans en discuter pour le moment.
4. Partagez et discutez des listes individuelles en tant que groupe.
5. Compilez les préoccupations les plus fortes et ajustez le plan pour les traiter avant de procéder.

La technique s'appuie sur des recherches psychologiques antérieures sur la "rétrospective prospective" : décrire un événement futur comme quelque chose qui s'est déjà produit, plutôt que comme quelque chose qui pourrait se produire, pousse les gens à générer des raisons plus spécifiques et concrètes. Encadrer la discussion autour d'un échec qui s'est déjà produit, plutôt qu'autour d'un risque hypothétique, facilite également psychologiquement la tâche pour les membres de l'équipe de soulever des préoccupations qu'ils pourraient autrement retenir.

Prises ensemble, ces sources pointent vers la même conclusion sous différents angles : une séquence claire et reproductible pour définir et évaluer un problème, des vérifications structurelles spécifiques contre les biais nommés, et un test final de robustesse comme le prémortage avant qu'une décision ne soit actée.