निर्णयों के लिए आलोचनात्मक सोच: चरणबद्ध ढांचा और पूर्वाग्रह चेकलिस्ट

अच्छे निर्णय शायद ही कभी किसी एकल अंतर्दृष्टि से आते हैं। आलोचनात्मक सोच पर अनुसंधान और व्यावहारिक मार्गदर्शन एक अलग चित्र पर अभिसरण करते हैं: चरणों का एक दोहराए जाने वाला क्रम, ज्ञात मानसिक शॉर्टकट के खिलाफ जानबूझकर जांच के साथ जो निर्णय को विकृत करता है। यह गाइड उस क्रम, विशिष्ट पूर्वाग्रहों को बताता है जो इसे सबसे अधिक अलग करते हैं, और निर्णय पर कार्य करने से पहले इसका परीक्षण करने के लिए एक व्यापक रूप से उद्धृत तकनीक।

आलोचनात्मक सोच वास्तव में कितना मतलब है

आलोचनात्मक सोच की नींव, एक अमेरिकी संगठन जो इस क्षेत्र में शिक्षकों को प्रशिक्षित करता है, आलोचनात्मक सोच को "सूचना को सक्रिय और कुशलता से संकल्पना, लागू करने, विश्लेषण, संश्लेषण, और/या मूल्यांकन करने की बौद्धिक रूप से अनुशासित प्रक्रिया" के रूप में परिभाषित करता है जो अवलोकन, अनुभव या तर्क से एकत्र किया गया है, विश्वास और कार्य को निर्देशित करने के लिए उपयोग किया जाता है। इस प्रक्रिया के लिए नींव के मानदंड में स्पष्टता, सटीकता, सटीकता, प्रासंगिकता, गहराई, व्यापकता और निष्पक्षता शामिल हैं। यह अच्छी तरह से विकसित आलोचनात्मक विचारक के रूप में किसी को समस्याओं को स्पष्ट रूप से तैयार करने, प्रासंगिक साक्ष्य एकत्र और मूल्यांकन करने, निष्कर्षों को उपयुक्त मानदंड के विरुद्ध परीक्षण करने, और किसी प्रश्न को देखने के वैकल्पिक तरीकों के लिए खुला रहने के रूप में वर्णित करता है — एक प्रक्रिया जिसे नींव "आत्म-निर्देशित, आत्म-अनुशासित, आत्म-निगरानी, और आत्म-सुधार" कहती है।

निर्णयों के लिए चरणबद्ध ढांचा

कार्यस्थल-केंद्रित मार्गदर्शन जो Asana द्वारा प्रकाशित किया गया है, इस सामान्य मानक को सात ठोस चरणों में तोड़ देता है जो कार्य में किसी विशेष निर्णय या समस्या पर लागू किए जा सकते हैं।

1. समस्या या प्रश्न को स्पष्ट रूप से पहचानें, यह पूछते हुए कि क्या हो रहा है और क्यों, अपनी अपनी प्रारंभिक मान्यताओं का नाम रखते हुए।
2. कई स्रोतों से प्रासंगिक जानकारी एकत्र करें, जानबूझकर उन स्रोतों को शामिल करते हुए जो आपके प्रारंभिक दृष्टिकोण को चुनौती देते हैं।
3. डेटा का विश्लेषण और मूल्यांकन करें कि क्या प्रत्येक स्रोत वर्तमान है, विश्वसनीय है और वास्तव में विशिष्ट स्थिति से प्रासंगिक है।
4. वैकल्पिक दृष्टिकोण पर विचार करें, पीछे कदम रखते हुए समस्या को अन्य कोणों से देखें व्यक्तिगत पूर्वाग्रह सीमित करने के लिए।
5. तार्किक निष्कर्षों तक पहुंचें, सबूत में कारण-और-प्रभाव लिंक का पता लगाते हुए, यह ध्यान में रखते हुए कि एक से अधिक व्यावहारिक समाधान मौजूद हो सकते हैं।
6. समाधान विकसित और संचार करें, अपनी खोजों और तर्क को उन लोगों के साथ साझा करें जो निर्णय से प्रभावित होते हैं।
7. बाद में प्रतिबिंबित करें कि क्या समाधान काम किया, और अगले निर्णय के लिए सीखने वाली सीख को रिकॉर्ड करें।

निर्णय कहाँ गलत होते हैं: सामान्य संज्ञानात्मक पूर्वाग्रह

यहां तक कि एक अनुशासित प्रक्रिया भी अनुमानित मानसिक शॉर्टकट द्वारा कमजोर हो सकती है। कार्यस्थल अनुसंधान फर्म LeaderFactor द्वारा वर्णित एक ढांचा प्रबंधन और टीम निर्णयों में दस पूर्वाग्रहों को पुनः नाम देता है: फ्रेमिंग प्रभाव, पुष्टि पूर्वाग्रह, लंगर डालना, उपलब्धता पूर्वाग्रह, स्थिति quo पूर्वाग्रह, समूह सोच, अत्यधिक आत्मविश्वास, डूबी हुई लागत पूर्वाग्रह, पश्चदृष्टि पूर्वाग्रह और आत्म-सेवा पूर्वाग्रह। LeaderFactor की केंद्रीय बहस यह है कि इन पूर्वाग्रहों में से व्यक्तिगत जागरूकता अपने आप में पर्याप्त नहीं है; अधिक विश्वसनीय समाधान यह है कि निर्णय का क्रम बदल दें, इसलिए पूर्वाग्रह के पास संचालित करने के लिए कम जगह है। जैसा कि ढांचा इसे रखता है, "आप पूर्वाग्रह को जागरूकता के साथ हराते नहीं हैं; आप इसे क्रम के साथ हराते हैं।"

दबाव-परीक्षण निर्णय: पूर्व-मृत्यु तकनीक

निर्णय को अंतिम रूप देने से पहले इस तरह की संरचनात्मक जांच लागू करने का एक विशिष्ट तरीका पूर्व-मृत्यु है, जिसे संज्ञानात्मक मनोवैज्ञानिक Gary Klein ने सितंबर 2007 के Harvard Business Review लेख में पेश किया था जिसका शीर्षक "एक परियोजना Premortem का प्रदर्शन" है। एक मानक जोखिम समीक्षा के विपरीत जो पूछता है कि क्या गलत हो सकता है, एक पूर्व-मृत्यु प्रतिभागियों को यह मानती है कि परियोजना या निर्णय पहले ही विफल हो गया है, और कारणों की व्याख्या करने के लिए पीछे की ओर काम करें।

1. योजना, इसके लक्ष्यों और प्रशिक्षण शुरू करने से पहले प्रत्येक टीम सदस्य की भूमिका की समीक्षा करें।
2. हर प्रतिभागी को कल्पना करने के लिए कहें कि परियोजना पहले से ही विफलता में समाप्त हो गई है।
3. प्रत्येक व्यक्ति को व्यक्तिगत रूप से उन कारणों को लिखते हैं जो वे मानते हैं कि यह विफल हो गया, अभी तक उन पर चर्चा किए बिना।
4. व्यक्तिगत सूचियों को एक समूह के रूप में साझा करें और चर्चा करें।
5. सबसे मजबूत चिंताओं को संकलित करें और आगे बढ़ने से पहले उन्हें संबोधित करने के लिए योजना को समायोजित करें।

तकनीक "संभावी पश्चदृष्टि" पर पहले के मनोवैज्ञानिक अनुसंधान पर बनाती है: एक भविष्य की घटना को कुछ ऐसा बताना जो पहले ही हुआ है, बजाय कुछ ऐसा जो हो सकता है, लोगों को इसके लिए अधिक विशिष्ट, ठोस कारण उत्पन्न करने के लिए प्रेरित करता है। एक विफलता के चारों ओर चर्चा को फ्रेम करना जो पहले से ही हुई है, बजाय एक काल्पनिक जोखिम के, टीम के सदस्यों के लिए मनोवैज्ञानिक रूप से आसान बनाता है, उन चिंताओं को बढ़ाने के लिए जो वे अन्यथा पकड़ सकते थे।

एक साथ लिया गया, ये स्रोत विभिन्न कोणों से एक ही निष्कर्ष की ओर इशारा करते हैं: समस्या को परिभाषित और मूल्यांकन करने के लिए स्पष्ट, दोहराए जाने वाले अनुक्रम, नाम दिए गए पूर्वाग्रहों के खिलाफ विशिष्ट संरचनात्मक जांच, और एक अंतिम दबाव परीक्षण जैसे पूर्व-मृत्यु निर्णय पर कार्य करने से पहले।