Pemikiran Kritis untuk Keputusan: Kerangka Kerja Langkah demi Langkah dan Daftar Periksa Bias

Keputusan yang baik jarang berasal dari kilau wawasan tunggal. Penelitian dan panduan praktisi tentang pemikiran kritis menyatu pada gambaran yang berbeda: urutan langkah yang dapat diulang, dikombinasikan dengan pemeriksaan yang disengaja terhadap jalan pintas mental yang diketahui yang mengalihkan penilaian. Panduan ini menguraikan urutan itu, bias spesifik yang paling sering menggagalkannya, dan satu teknik yang banyak dikutip untuk menguji keputusan sebelum bertindak berdasarkannya.

Apa Arti Sebenarnya Pemikiran Kritis

Yayasan Pemikiran Kritis, organisasi berbasis AS yang melatih pendidik di bidang ini, mendefinisikan pemikiran kritis sebagai "proses yang didisiplinkan secara intelektual dari secara aktif dan terampil mengonseptualisasikan, menerapkan, menganalisis, mensintesis, dan/atau mengevaluasi informasi" yang dikumpulkan dari pengamatan, pengalaman, atau penalaran, digunakan untuk membimbing keyakinan dan tindakan. Standar Yayasan untuk proses ini meliputi kejelasan, akurasi, presisi, relevansi, kedalaman, keluasan, dan keadilan. Ini menggambarkan seorang pemikir kritis yang berkembang dengan baik sebagai orang yang merumuskan masalah dengan jelas, mengumpulkan dan mengevaluasi bukti yang relevan, menguji kesimpulan terhadap kriteria yang tepat, dan tetap terbuka terhadap cara-cara alternatif untuk melihat pertanyaan — proses yang Yayasan sebut "self-directed, self-disciplined, self-monitored, and self-corrective."

Kerangka Kerja Langkah demi Langkah untuk Keputusan

Panduan yang berfokus pada tempat kerja yang diterbitkan oleh Asana memecah standar umum ini menjadi tujuh langkah konkret yang dapat diterapkan pada keputusan atau masalah tertentu di tempat kerja.

1. Identifikasi masalah atau pertanyaan dengan jelas, bertanya apa yang terjadi dan mengapa, sambil memberi nama asumsi awal Anda sendiri.
2. Kumpulkan informasi yang relevan dari beberapa sumber, dengan sengaja memasukkan sumber yang menantang pandangan awal Anda.
3. Analisis dan evaluasi data dengan memeriksa apakah setiap sumber terkini, andal, dan benar-benar relevan dengan situasi tertentu.
4. Pertimbangkan sudut pandang alternatif dengan mundur dan memeriksa masalah dari sudut lain untuk membatasi bias pribadi.
5. Tarik kesimpulan logis dengan melacak tautan sebab-akibat dalam bukti, dengan mengingat bahwa mungkin ada lebih dari satu solusi yang dapat digunakan.
6. Kembangkan dan komunikasikan solusi, bagikan temuan dan alasan dengan orang-orang yang terpengaruh oleh keputusan.
7. Refleksikan setelahnya tentang apakah solusi berhasil, dan catat apa yang dipelajari untuk keputusan berikutnya.

Di Mana Keputusan Salah: Bias Kognitif Umum

Bahkan proses yang disiplin dapat dilemahkan oleh jalan pintas mental yang dapat diprediksi. Kerangka kerja yang dijelaskan oleh firma penelitian tempat kerja LeaderFactor menamai sepuluh bias yang berulang dalam keputusan manajemen dan tim: efek framing, bias konfirmasi, anchoring, bias ketersediaan, bias status quo, groupthink, overconfidence, bias biaya tenggelam, bias retrospective, dan bias self-serving. Argumen pusat LeaderFactor adalah bahwa kesadaran individu terhadap bias ini saja tidak cukup; perbaikan yang lebih dapat diandalkan adalah dengan mengubah urutan di mana keputusan dibuat, sehingga bias memiliki ruang yang lebih sedikit untuk beroperasi. Seperti yang dinyatakan kerangka kerja, "Anda tidak mengalahkan bias dengan kesadaran; Anda mengalahkannya dengan urutan."

Menguji Tekanan Keputusan: Teknik Pre-Mortem

Satu metode spesifik untuk menerapkan jenis pemeriksaan struktural ini sebelum keputusan difinalisasi adalah pre-mortem, diperkenalkan oleh psikolog kognitif Gary Klein dalam artikel Harvard Business Review September 2007 yang berjudul "Melakukan Premortem Proyek." Tidak seperti tinjauan risiko standar yang menanyakan apa yang mungkin salah, pre-mortem meminta peserta untuk menganggap proyek atau keputusan sudah gagal, dan untuk bekerja mundur untuk menjelaskan mengapa.

1. Tinjau rencana, tujuannya, dan peran setiap anggota tim sebelum latihan dimulai.
2. Minta setiap peserta membayangkan proyek sudah berakhir dalam kegagalan.
3. Minta setiap orang secara individual menuliskan alasan yang mereka percayai menyebabkan kegagalan, tanpa mendiskusikannya dulu.
4. Bagikan dan diskusikan daftar individu sebagai kelompok.
5. Kompilasi kekhawatiran terkuat dan sesuaikan rencana untuk menanganinya sebelum melanjutkan.

Teknik ini dibangun atas penelitian psikologis sebelumnya tentang "prospective hindsight": menggambarkan peristiwa masa depan sebagai sesuatu yang sudah terjadi, daripada sesuatu yang mungkin terjadi, mendorong orang untuk menghasilkan alasan yang lebih spesifik dan konkret untuk hal itu. Membingkai diskusi di sekitar kegagalan yang sudah terjadi, daripada risiko hipotetis, juga membuat secara psikologis lebih mudah bagi anggota tim untuk mengangkat kekhawatiran yang mungkin mereka tahan.

Diambil bersama-sama, sumber-sumber ini menunjuk ke kesimpulan yang sama dari sudut yang berbeda: urutan yang jelas dan dapat diulang untuk mendefinisikan dan mengevaluasi masalah, pemeriksaan struktural spesifik terhadap bias yang dinamai, dan uji tekanan akhir seperti pre-mortem sebelum keputusan dijalankan.