Krytyczne myślenie dla decyzji: schemat krok po kroku i lista kontrolna uprzedzeń

Dobre decyzje rzadko wynikają z jednego błysku geniuszu. Badania i praktyczne wskazówki dotyczące krytycznego myślenia wskazują na inny obraz: powtarzalna sekwencja kroków, połączona z zamierzonymi kontrolami przeciwko znanym mentalnościom, które zniekształcają osąd. Ten przewodnik opisuje tę sekwencję, konkretne uprzedzenia, które najczęściej ją zaburzają, i jedną szeroko cytowaną technikę testowania decyzji przed podjęciem jej.

Co krytyczne myślenie naprawdę oznacza

Fundacja Krytycznego Myślenia, organizacja oparta w USA, która szkoliła edukatorów w tej dziedzinie, definiuje krytyczne myślenie jako «intelektualnie zdyscyplinowany proces aktywnego i sprawnego konceptualizowania, stosowania, analizowania, syntetyzowania i/lub oceny informacji» zebrane z obserwacji, doświadczenia lub rozumowania, używane do kierowania wiarą i działaniem. Standardy Fundacji dla tego procesu obejmują jasność, dokładność, precyzję, istotność, głębokość, szerokość i uczciwość. Opisuje dobrze rozwiniętego krytycznego myśliciela jako kogoś, kto jasno formułuje problemy, zbiera i ocenia istotne dowody, testuje wnioski w stosunku do odpowiednich kryteriów i pozostaje otwarty na alternatywne sposoby spojrzenia na pytanie — proces, który Fundacja nazywa «samokierowanym, samodzielnie zdyscyplinowanym, samodzielnie monitorowanym i samokorygującym».

Schemat krok po kroku dla decyzji

Wytyczne skoncentrowane na miejscu pracy opublikowane przez Asanę dzielą ten ogólny standard na siedem konkretnych kroków, które można zastosować do konkretnej decyzji lub problemu w pracy.

1. Jasno zidentyfikuj problem lub pytanie, pytając, co się dzieje i dlaczego, jednocześnie nazwując swoje początkowe założenia.
2. Zbierz istotne informacje z wielu źródeł, celowo włączając źródła, które kwestionują twój punkt wyjścia.
3. Analizuj i oceniaj dane, sprawdzając, czy każde źródło jest bieżące, wiarygodne i faktycznie istotne dla konkretnej sytuacji.
4. Rozważ alternatywne punkty widzenia, wycofując się i badając problem z innych kątów, aby ograniczyć osobiste uprzedzenie.
5. Wyciągnij logiczne wnioski, śledząc powiązania przyczynowo-skutkowe w dowodach, pamiętając, że może istnieć więcej niż jedno wykonalne rozwiązanie.
6. Opracuj i skomunkuj rozwiązanie, dzieląc się wynikami i rozumowaniem z osobami, których decyzja dotyczy.
7. Zastanów się później, czy rozwiązanie zadziałało, i zapisz, czego się nauczyłeś dla następnej decyzji.

Gdzie decyzje idą źle: wspólne uprzedzenia poznawcze

Nawet zdyscyplinowany proces może zostać podważony przez przewidywalne mentalne skróty. Schemat opisany przez firmę badawczą LeaderFactor wymienia dziesięć uprzedzeń, które powtarzają się w decyzjach zarządzania i zespołu: efekt ramu, uprzedzenie potwierdzenia, zakotwiczenie, uprzedzenie dostępności, uprzedzenie status quo, myślenie grupowe, nadmierna pewność, uprzedzenie kosztów utopionych, uprzedzenie ze spłyconym wglądem i uprzedzenie służące sobie. Centralnym argumentem LeaderFactor jest to, że indywidualna świadomość tych uprzedzeń sama w sobie nie wystarczy; bardziej niezawodnym rozwiązaniem jest zmiana kolejności, w której podejmowana jest decyzja, aby uprzedzenie miało mniej miejsca do działania. Jak mówi schemat: «Nie bijesz uprzedzenia świadomością; bijesz je sekwencją».

Testowanie decyzji pod ciśnieniem: technika pre-mortem

Jedna konkretna metoda zastosowania tego rodzaju kontroli strukturalnej przed ostatecznym zatwierdzeniem decyzji to pre-mortem, wprowadzony przez kognitywnego psychologa Gary'ego Kleina w artykule z września 2007 r. w Harvard Business Review zatytułowanym «Performing a Project Premortem». W przeciwieństwie do standardowego przeglądu ryzyka, który pyta, co może pójść nie tak, pre-mortem prosi uczestników, aby założyli, że projekt lub decyzja już zakończyła się porażką i pracowali wstecz, aby wyjaśnić dlaczego.

1. Przejrzyj plan, jego cele i rolę każdego członka zespołu przed rozpoczęciem ćwiczenia.
2. Poproś każdego uczestnika, aby wyobraził sobie, że projekt już zakończył się porażką.
3. Poproś każdą osobę, aby indywidualnie napisała powody, dla których uważa, że projekt się nie powiedzie, bez dyskusji.
4. Podziel się i omów poszczególne listy jako grupa.
5. Skompiluj najsilniejsze obawy i dostosuj plan, aby je rozwiązać przed kontynuowaniem.

Technika opiera się na wcześniejszych badaniach psychologicznych dotyczących «prospektywnego wglądu wstecz»: opisywanie przyszłego zdarzenia jako czegoś, co już się stało, a nie jako czegoś, co może się zdarzyć, skłania ludzi do generowania bardziej konkretnych, szczegółowych powodów dla niego. Oprawienie dyskusji wokół porażki, która już nastąpiła, a nie ryzyka hipotetycznego, również czyni psychologicznie łatwiej dla członków zespołu, aby podnieść obawy, które w innym przypadku mogą wstrzymać.

Razem te źródła wskazują na ten sam wniosek z różnych kątów: jasna, powtarzalna sekwencja definiowania i oceny problemu, konkretne kontrole strukturalne przeciwko nazwianym uprzedzeniom i ostateczny test stresu, taki jak pre-mortem, przed podjęciem decyzji.